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核心成就與貢獻
時間:2014-04-11 06:08:20來源:
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譚旭光:濰柴的發動機

濰柴動力股份有限公司生産發動機。但員工們說,濰柴真正的發動機是譚旭光。

譚旭光在濰柴動力已經工作了三十七年。過去的三十七年是中國從保守到改革、開放、巨變的三十七年,是濰柴動力從一個虧損3億元的區域性國有企業,變成銷售收入過1000億元的國際化上市公司的三十七年,也是譚旭光從一名普通工人,磨練為這家全球知名企業掌門人的三十七年。

拯救濰柴 啟動上市

上個世紀90年代,在計劃向市場經濟轉軌過程中,中國曾有大量國有企業因不适應市場機制虧損,甚至破産,濰柴也一度陷入極度困境之中。1998年,濰柴已是一家産品積壓嚴重、負債3億多元的貧困國企。全廠1.4萬人,6個月沒發過工資,企業瀕臨倒閉。譚旭光就在這個時候接任了濰柴的廠長,開始了拯救濰柴的曆史史命。

譚旭光幹事急,喜歡雷厲風行。他主導的三大改革,整頓産品質量、整治市場秩序和整合内部機制,更是大刀闊斧地進行:濰柴34個管理部門裁去了21個,3000多個崗位被取消或合并。全廠700多名管理幹部縮減為200多人。譚旭光力挽狂瀾,企業重新步入了良性發展的軌道。

在中國,國有企業的企業家通常有兩個使命:一是把企業帶出困境;二個是把這個企業成功轉型為現代企業,面向全球參加更高級别的競争。許多企業家由于自身的局限隻能完成第一個使命。但要完成第二個使命,卻是一個巨大的考驗,而譚旭光卻完美地通過了這個考驗。2004年初春,濰柴動力(2338,HK)成功登陸香港證交所,實現産品與資本的雙輪齊動、融資和國際化的雙重目的,譚旭光手中一下子多出了14億人民币。

力拔頭籌 收購湘火炬

經過全面改制的濰柴銷售收入在2004年已達100億,但譚旭光卻認為企業實力遠遠不足,他進一步加大了資本層面的收購。

由于湘火炬(000549)控股的陝西重汽一直在中國15噸以上重卡銷量排行第二;法士特不僅在全國齒輪行業名列第一,其重型變速器單廠産量已躍居世界第一。誰控制了湘火炬,就意味着控制了中國盈利能力最高的重卡整車及零部件資産。

譚旭光性格中包含着倔強和韌性,一旦他認定重組湘火炬對濰柴有利,即使并購需要10多億的天價,即使湘火炬資産被封、訴訟纏身、甚至瀕臨退市,譚旭光始終沒有絲毫動搖。

不了解譚旭光的人,都稱他是“譚大膽”,做事不計後果。身邊的員工卻認為,他們的董事長是個粗中有細的完美主義者。

2005年8月8日,競标結果一公布,濰柴以10.23億的天價獲得了湘火炬。正好比對手萬向集團8億多元報價高出了2億。譚旭光也長松了一口氣。

但是,萬向曾先于濰柴同華融資産管理公司簽得收購協議,雖然濰柴競标得勝,卻因萬向起訴了華融而使得股權無法過戶。譚旭光遇到了收購湘火炬的第二個障礙。

所幸的是,後來萬向集團董事長魯冠球放棄訴訟,作為中國證券史上最大的現金并購案,濰柴才得以順利完成股權過戶。

在收購湘火炬期間,譚旭光身上背負了太多的壓力,經常通宵達旦地研究收購方案,因為他知道,一旦收購失敗對于股東、員工、政府和社會等方方面面都無法交代。在慶功會上,一向性格強硬的譚旭光第一次在衆人面前留下了淚水。

與重汽分家 實現自由飛翔

在濰柴收購湘火炬的同時,濰柴的大股東中國重汽集團也參與了競标。早在1983年,在“政府行政力量”的主導下,中國重型汽車工業聯營公司成立,濰坊柴油機廠與杭州發動機廠等近20家企業被劃歸聯營公司。1989年,聯營公司改組為中國重汽集團,濰柴廠成了重汽集團的子公司。

長久以來,重汽對于濰柴的要求就是,做好對重汽獨家的發動機配套,當好生産車間,等到重汽整車業務發展壯大的那一天,自然也會帶動濰柴的發動機業務,重汽甚至強制濰柴發動機不能外銷。但被外界冠以“叛逆者”的譚旭光卻認為,任何一個重型卡車企業都養活不了一個多産品、多元化市場的發動機廠,濰柴是當時國内惟一的可以配套重型卡車的發動機企業,面對的不僅是重汽一家的需求,濰柴發動機10萬台的産能,如果隻為重汽生産不到2萬台,而造成國有資産的閑置,這是極大的浪費。但濰柴這種發展思路卻并沒有得到認同。

濰坊是風筝之城,每當譚旭光仰望天空自由飛翔的紙鸢,他總夢想着把放飛風筝的長線掌握在自己手中。

最初,濰柴與重汽的矛盾來自對杭州發動機廠控制權的争奪。杭發廠始建于1958年,隸屬中國重汽集團,與濰柴形成了南北呼應的發動機戰略格局。2004年,濰柴到香港上市,重汽承諾将杭發廠交其委托經營。

2005年2月,濰柴動力向中國重汽支付8000萬元定金,要求獨家收購中國重汽旗下的杭發廠。但重汽開始反悔,稱濰柴造成了杭發的虧損和人才流失,決定收回管理權。當年11月,中國重汽自行将杭發廠管理層進行了更換,同時否定濰柴動力收購杭發廠計劃。由此,濰柴與重汽的矛盾逐漸激化。

在收購湘火炬上,濰柴與重汽的矛盾更加凸顯。當時,雙方都希望重組湘火炬,但重汽集團内部發文,不允許濰柴去并購,性格倔強的譚旭光據理力争。重汽又給托管湘火炬的華融資産管理公司發函,認為濰柴不具備并購資格。可華融回函:作為一家香港獨立上市公司,濰柴動力可以依法參加競購。

每個熟悉濰柴與重汽的人都知道,二者的矛盾并不是譚旭光與馬純濟(重汽集團董事長)的私人恩怨,而是兩大企業相同路徑卻理念不同的沖突。做發動機的濰柴要做成全球最大的通用發動機公司,生産整車的中國重汽則希望自己完全控制發動機資源。理念不同導緻兩個企業選擇的道路分岐,分手也就在所難免。

2006年3月20日,山東省國資委将原中國重汽持有的100%濰柴股權轉至其直接持有。譚旭光和濰柴人終于由中國重汽旗下的一個子公司,逾越了各種障礙,實現了把命運掌控在自己手中的夙願。

改革加重組 創全球大業

濰柴的産品是發動機,但職工卻常說,真正驅動企業不斷提升的是譚旭光。

2006年,在證券市場股改的特殊曆史時期,譚旭光更是以3.53:1的換股比例開創了資本市場換股、增發、吸收、合并一舉數得的H+A濰柴模式,實現了濰柴内部資源資本層面的整合,并回歸A股市場。

正如譚旭光兩年前預料的,通過重組和整合的湘火炬資産在與濰柴結合後釋放出巨大的能量。濰柴銷售收入由2004年的100億,2006年240億元,迅速攀升到2007年400億元。

為提升山東裝備制造業的競争優勢,2009年6月18日,山東省委省政府決定由濰柴控股集團有限公司、山東工程機械集團有限公司和山東省汽車工業集團有限公司3家國有企業,組建山東重工集團有限公司。政府選擇濰柴動力為基礎作調整,這樣,譚旭光便一躍成為這家橫跨汽車、工程機械兩大行業的集團老總,扛起了做大做強山東省裝備制造業、促使山東裝備制造業在更高層次上參與國際競争與合作的曆史使命。

這一次,譚旭光仍舊不負衆望。2010年,山東重工集團實現銷售收入1060億元,同比增長72%;實現利稅150億元,同比增長92%;利潤105億元,同比增長90%。在這樣的成績背後,濰柴動力所作出的貢獻有目共睹,2010年,濰柴動力産銷各類發動機76萬台,其中10升、12升高速大功率發動機産銷58萬台,從根本上鞏固了全球最大的高速大功率發動機供應商地位,而其全年銷售收入也突破了900億元,同比增幅74%。

在不斷的改革與重組中構建現代化企業體系的同時,濰柴動力也順應時代發展,将目光投向了更為廣闊的國際市場。

其實,早在2004年H股上市之時,當時還是中國重汽集團地方國有配套企業的濰柴動力,之所以會在重重阻礙下選擇管理更為嚴明,對上市公司要求也更高的香港,是因為譚旭光和濰柴動力的目标并不僅僅是融資,而是通過國際化程度更高的香港市場,在以高要求進一步規範自身的同時,為未來發展打造一個更為國際化的發展舞台。

而在行業内以實力打出響亮知名度之後,濰柴動力便正式将觸角伸向了海外。2009年1月,濰柴動力成功收購了擁有百年曆史的法國博杜安發動機公司,填補了企業16升以上高速發動機空白,為全面進入遊艇和工業發電設備配套市場打下了堅實基礎。2010年3月25日,濰柴動力在新加坡注冊的濰柴·博杜安(新加坡)公司正式挂牌成立,标志着濰柴動力朝着建立全球品牌的國際化目标又邁出了重要一步。