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譚旭光:實體經濟需要資本助力
時間:2014-04-11 06:11:02來源:中國經濟周刊
作者:陳海東

濰柴動力董事長譚旭光

他曾經兩次入選央視的中國經濟年度人物,但對于現在的他來說,一連串漂亮的跨國并購,已使他在國際資本市場上聲名鵲起。

身為山東重工集團(下稱“山東重工”)董事長,譚旭光有一個秘密,他從不輕易示人,隻有真正懂他的人才知道。這個秘密藏在他的一句話中:“山東重工力争2020年做到3000億,進軍世界五百強”,如果将之與“我還有九年退休”放在一起,他的秘密可以解讀為:在我退休前,一定要将山東重工帶進世界五百強!

三次海外并購,讓他聲名大振,憑他的這股韌勁,他怎會甘心把這個任務留給下一任接替者?面對國内經濟增速放緩的大背景,在别人看來是一個不利企業發展的因素,他卻覺得是一個很好的機會。因為,他平時的功課已經做足,銀行“趴”着足夠的現金,五大業務闆塊訂單逆市上揚。譚旭光當下最關心的事莫過于山東重工的國際化戰略,如何快速使山東重工及其旗下的濰柴集團實現國際化。

外界評價譚旭光,說他是一個有激情的企業家,素有“譚大膽”之稱;譚旭光對自己的評價則是,“我是一個追求職業夢想的人”。

“資本為紐帶”實現全球資源配置

今年十一長假後的第一個工作日,山東重工旗下的濰柴集團就召開了“走向全球——濰柴集團國際化會議”,董事長譚旭光作了“全力開啟集團走向全球的新征程”的講話。

2005年,湘火炬的重組讓譚旭光一時名噪國内。之後,并購延續到了國際市場:2009年1月,濰柴集團收購具有百年曆史的法國博杜安公司;2012年1月,收購世界豪華遊艇制造商意大利法拉帝集團;2012年9月,又斥資7.38億歐元并購德國凱傲集團。跨國并購讓譚旭光成為歐洲、甚至全球資本市場名人。

“濰柴的品牌價值一下子就升值了50億元人民币,現在到了歐洲都知道濰柴集團了,都知道譚旭光了。”談起對法拉帝和凱傲集團的并購,譚旭光自豪地說。

從濰柴動力上市到對博杜安、法拉帝、凱傲集團這三次并購,特别是戰略重組法拉帝和凱傲集團,譚旭光說他真正認識了資本背後的力量,并總結了四句話:認識資本,搶抓資源,資本擴張,技術領先。

對于中國而言,改革開放30多年,最大的成功之一是成為全球制造業第一大國,但最大的缺憾是,淪為世界加工廠,無論是支柱産業還是産品,都缺少核心技術,更缺少全球化的品牌戰略。

正是基于對全球化的深入思考,譚旭光認識到企業的國際化道路最終體現在全球資源配置上,“而真正實現全球資源的配置,落腳點還是以資本為紐帶。”

“山東重工成立之初,我們就确定了國際化戰略,國際化的内容就是要擁有核心技術、具備全球競争力、實現可持續發展,進軍世界500強這三個具體形象的目标。”譚旭光清醒地認識到,要成為全球品牌,僅靠一台一台地賣柴油機是不行的。

“國際化的道路必須從一般貿易跳到用資本來控制全球資源。如果我們靠在自己家裡打造一品牌,可能需要30年、40年。但是當我在合适的時候、合适的環境、合适的機會下控制全球資源,使我的優勢和國外被控資源的優勢形成了協同,這會大大縮短實現我的戰略目标的時間。”譚旭光毫不隐瞞他的全球擴張計劃和實施路線。

經濟危機正是全球并購好時機

無論是2009年初以299萬歐元收購法國具有百年曆史的發動機制造企業博杜安公司,還是今年1月收購世界豪華遊艇公司——法拉帝集團,到9月份并購德國凱傲集團,三次跨國并購,山東重工濰柴集團基本上每次都是選在各國經濟的最低點進入,準确把握并購切入時機,這一點讓譚旭光甚為自豪。

“我在2007年12月4日就已發出全球金融危機即将到來的預警,有人可能驚訝我怎麼會這麼有預見性。2007年中期,我到歐洲、美國,看到那裡的資本市場都進入了瘋狂的階段,在香港即使擺地攤、賣報紙的也在買賣股票,結合我經曆的1997年、1998年東南亞金融危機,于是我就發布了新的金融危機的預警。”

于是從2007年開始,譚旭光決定集團所有單純規模性投資都要停止,集中精力進行資金的變現,增強現金流,用以走出去并購。“你要走出去,就得有錢,有實力。當别人拍不出錢的時候,你能拍出來。”

對于企業發展的好與壞的判斷标準,譚旭光有個觀點:“看企業不是看繁榮期,而是在經濟蕭條期時看誰是強者,世界五百強都是在經濟蕭條中發展壯大的。繁榮期大家都在發展壯大看不出優劣來,當經濟蕭條的時候,對于有優勢的企業,那就開始進行戰略并購重組,聚集優勢資源,就成了企業巨無霸。”譚旭光認為,經濟危機是個市場手段,也是企業進行兼并重組一個非常好的時機,在經濟危機中資源都向優勢企業集中,這是好事。

從重組收購湘火炬開始,山東重工濰柴集團在對外的并購中都采用現金方式,幾乎沒有從銀行貸款。對于這一點,譚旭光認為,濰柴集團實施海外并購不是依靠财務杠杆。财務杠杆是靠高額的銀行借貸,是給銀行打工。

據悉,從濰柴動力在香港上市一直到去年,濰柴集團一共賺了300多億元的稅後利潤。除投資150億元建設工業園,還有100多億元一直放在銀行裡沒動。“并購德國凱傲集團,我們完全是用的活期存折進行并購,并購資金完全是企業自有資金。我毫不誇張地講,憑我們現有的資金,再并購一個凱傲也沒有問題!”譚旭光豪邁地說。

作為屢戰屢勝的全球并購實戰家,譚旭光有成功秘訣:關鍵是組建一個具有國際水平的資本運作團隊,這個并購不能踩到“地雷”。“外國公司跟中國人談判時經常埋‘地雷’,中國企業在海外并購失敗,就是這些‘地雷’造成的。我們這幾年在這些方面還是積累了不少經驗,世界前五大銀行、前五大基金,我都與他們談判過,在相互博弈中學到了好多東西。”

海外并購的最大困難是文化

談起海外并購,譚旭光認為最難的還是文化融合。譚旭光在與法拉帝團隊第一次見面時,向他們講了濰柴集團“責任、溝通、包容”的企業文化理念,法拉帝說它非常認同“溝通、包容”文化,卻把“責任”省略了。他們認為自己的利益就是第一責任。

雖然已并購多家海外企業,經常在國外出差,但譚旭光依然不适應吃西餐,每次去歐洲都拎着一大包方便面。但比飲食更大的差異是文化,包括語言溝通、生存環境、思維行事方式等,文化的整合既困難又重要。

“文化融合不是一種文化兼并另一種文化,而是共同提煉出适應集團全球化發展的新文化。”譚旭光告訴《中國經濟周刊》。

譚旭光說,海外并購必須得有人才。為此,山東重工濰柴集團這幾年引進了近百名海外人員。“我們要在5年内,使各級管理團隊中的國外人才達到20%,那時我們的團隊才是一個真正的全球化管理團隊。”

“買設備不如買技術,買技術不如買人才”,譚旭光面向全球大規模引進高端人才,組建通曉海外背景、熟悉國際行業規則的專業化引才團隊,瞄準世界排名前三位的企業總部、技術研發中心和行業頂尖人才聚集地,進行專業化、經常化招聘。先後從美國、法國、德國、日本等國家引進海外高端人才68名,其中4人入選國家“千人計劃”,9人入選山東省泰山學者海外特聘專家。同時,發揮自身資源優勢,利用集團内博杜安、法拉帝等海外産業平台,實現海外人才的團隊化引進,2010年一次聘用了26名法國高端人才。

根據集團戰略需要,山東重工為每位引進的高端人才量身搭建事業平台,提供重要職位、組建專業團隊、配置優質資源。山東重工濰柴集團投資20億元,建成了國内一流水平的全球研發中心,專門成立新能源、電控、動力總成等7個前沿技術研究所,全部由海外高端人才擔任學術帶頭人。加拿大籍華人碩士李大明,目前擔任電控技術研究所所長,他帶領近百人的研發團隊,成功開發出國内首款高壓共軌電控系統ECU,打破了我國發動機電控核心技術長期依賴進口的局面。“這也最終成了我們自己的核心技術,我們這次并購凱傲集團,拿過來的專利就有400項,更厲害的是具有30年以上工作經曆的研發人員就有100多位。”

對于在研發投入上的這筆賬,譚旭光算得是相當清楚:“企業運營是個組合拳,如沒有技術國際化,就達不到營銷國際化。”

國企如何留住人才

對于國企高管的薪酬體系,譚旭光認為,國際化與國有企業體制機制還存在諸多不适應。

“如果永遠讓下邊的收入比我們低,我們這個企業就沒有希望。我們的定價原則就是市場價,這個人在市場值多少錢就給他多少錢。至于我,現在一年值四五十萬也罷,五六十萬也罷,媒體也有報道是150萬,也得上交,從上市公司拿了以後回去得上交。我認為這是國有企業将來很大的一個問題,國有企業最終留不住高層次的管理人才,這是個核心問題,這個問題必須要得到突破。”譚旭光告訴記者。

他介紹說,并購法拉帝公司後,集團為法拉帝公司聘請了一位新CEO,當時定的薪酬是一年120萬歐元,就是1200萬元人民币。這是在國外聘請一位CEO的市場價格,另外還要有獎金,國外就是這麼規定的。

譚旭光坦承,這位CEO的薪酬是他的10多倍都不止了。“我們是國有企業,這是兩種不同體制存在的必然差别。我們不能用我們的标準來衡量和要求他們。如何在兩個體制機制下實現順利結合,對我們是一個很大的挑戰。”

實業不能脫離資本

山東重工濰柴集團的發動機不僅在陸地,也進入了海上,那麼是否也有進軍航空發動機的夢想?

譚旭光坦言:“發動機技術一般就有這麼三個階段,從做陸地延伸到做海上,從做海上就可以向航空延伸,但這三個領域的發動機都是獨立的。像航空發動機,現在我們從規劃上還沒有,我們認為能夠把海上發動機做好了,就是對我們國家一個很重要的貢獻。2015年以前,新一代産品平台要全部搭建完成,這将會在全球取得絕對領先地位。”

“做制造業必須要紮紮實實,不能忽悠。”譚旭光坦言,目前的宏觀經濟形勢對公司發展有影響,但是公司的運營很正常。下滑是下滑了,過去有100億的利潤,現在依然有30多億,說明還是在掙錢,而有的企業已經虧得一塌糊塗。現在企業能掙錢,不是今天的功夫,而是在經濟運行非常好的時候,打下了好基礎。

“當然也要同時學會用好資本這一工具。”譚旭光介紹說,卡特彼勒的實體經濟占70%,但實體經濟所創造的利潤隻有30%;它的資本運作、後市場服務和金融隻占30%,但它創造了70%的價值。資本市場不僅是利潤的補充,而且還帶來市場競争力的大大提高。

“做實體經濟,既不要忘記你的主業是什麼,也不能離開資本市場這一工具。”譚旭光将他的成功秘訣毫無保留地分享給實業界,“實體經濟不可能獨立存在,走到一定程度後,實體經濟就需要虛拟經濟的适度推動。但如果推動過猛,也會适得其反。隻有依靠産品與資本這兩個輪子,企業才能能有100年乃至200年的生命力。”

對話“譚大膽”:“其實我是一個很謹慎的人”

《中國經濟周刊》:您帶領濰柴從一個偏隅一方的工廠,走出中國、走向世界,您如何評價自己?

譚旭光:第一,環境是自己創造的,什麼地位啊、榮譽啊,不是要來的,是自己創造的。你要得到政府的重視,你要從政府拿到資源,你必須要自己去創造,而不是環境無償提供給你的。第二呢,做企業,我有追求自己職業夢想的一種精神,我不單純是為了掙錢,我的生存已經夠了,我也沒想過要掙100個億,1000個億。企業家要追求自己的職業夢想,你的夢想是什麼,你想都不敢想,那你怎麼去做呢?回頭看我們當年的錄像,濰柴實現銷售收入50億時我們提出向100億進軍,大家覺得這是天方夜譚。當100億的時候我們提出200億,200億時我們提出500億,500億時我們提出1000億元,當這些目标我們都實現的時候,征服了所有人。

《中國經濟周刊》:您被外界稱為“譚大膽”,但我們也注意到,每次海外并購時,您好像也很謹慎,如大并購之前都會先嘗試小并購。

譚旭光:我是一個非常謹慎的人。辦事不能光靠有錢,每次并購重組都是要開若幹的論證會,做若幹的細緻評估。我們集團内部人對我的看法,是和外界完全不一樣的。

《中國經濟周刊》:聽說您很喜歡西班牙鬥牛曲?

譚旭光:從十多歲到二十多歲,我一直是個音樂愛好者。我學的是民族樂器,我二胡拉得還可以。我幹過樂隊指揮,那時候二十多歲,當時也不叫指揮,叫打拍子吧。我至少要比别人的音樂細胞要好一些。在我的理解中,我面對的一百多位樂隊隊員就是我的管理層,每一個樂器它發出的聲音要在這個樂曲中進行、要和諧,就相當于指揮家要在樂曲中配器一樣,做董事長和指揮家是同樣的道理。

在做樂隊指揮的時候我站在那裡,我的耳朵要能聽出來誰拉錯了,這是功夫。演出前,要對弦吧,對弦是一個基本功啊,當然我現在聽不出來了。現在,當我的企業管理團隊如發出什麼聲音,我同樣必須把他們調整正确。當我們都按照這個音符去做的時候,我們的聲音就和諧,樂曲就好聽,我們所做的企業就非常好。我非常愛好音樂,而且我愛好的音樂是激情音樂。

我給你們放一段二胡獨奏:《駿馬奔騰》……